好邻居总经理陶冶:便利店与生鲜店的融合

2018-11-06·来源:亿邦动力网 阅读:636
   
近日,由中国连锁经营协会(CCFA)主办的2018中国全零售大会——平行论坛“社区小业态 零售大未来”上,好邻居便利店董事、总经理陶冶发表了相关演讲。

11月6日消息,亿邦动力获悉,近日,由中国连锁经营协会(CCFA)主办的2018中国全零售大会——平行论坛“社区小业态 零售大未来”上,好邻居便利店董事、总经理陶冶发表了相关演讲。他指出,好邻居的核心战略就一个,叫做多店型覆盖的区域密集渗透的战略;第二个叫做区域集约的供应链的后台,是区域供应链一个体系的建设,得有强度;第三个同城用户的整地运营。

温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。

以下为演讲实录:

陶冶:我们生鲜部分一直在趁势,大概400的人,今天我是把这段时间的总结给大家做一个汇报,我们都知道,其实每天大家干的事,可能除了刷微信以外没有比吃这个事程度更高,更高兴的一个活动了,这是一个很大的问题。便利店有二十多年的历史了,为什而中国的便利店做起来那么困难?我们在寻找,我们在向国外学习,我想看一下生鲜店和便利店到底有什么区别。

日本6万的个便利店。这个店其实是05年开始试的,然后10年开始扩张的,到现在大概800个店,东京500个,东京有7000个便利店,6000多个店的时候,产生了这么一个业态,这个殿里面的商品大家看一下,它面对的是上班族小包装的新鲜食品再加上即使商品。

我欧洲去得比较多一点,这是德国的REWE,这个企业我看到它最接近我们所谓的的业态,在那个地方有很多新鲜的蔬菜和水果在卖。那边是EDEKA,一个店有2000多平方,但是它专门做了一个服务角,这里面是烘焙和熟食。这是德国的熟食店,我们在考察德国的熟食店的时候,这个店大家觉得它大家是一个熟食店还是一个便利店,大家看到这里面卖的啤酒、饮料、果汁,这里面很多人就餐。

这是法国和意大利的家乐福的express,里面有蔬菜、水果,餐,还有做了一个现烘焙的加工区。

然后是英国的desco,英国的城里面见不到大店了,基本上都是这样的店,我在爱丁堡、剑桥、伦敦,大概看地图,差不多两公里之内,基本上也能够找到一个这样的店。它很有意思,City wkitchen,城市厨房,这个大量的自助携带的设备。

这是玛莎的食品店,拍的这个店是在伦敦的CBD地区,应该是最繁华的一个地方。这个店里面专门做了一个面包的烘焙店,中午的时候有30几个人在排队,大部分买的沙拉、餐包。

那边是一个自助结算的机器,只有一个人工结算台在那服务。

这也是英国的PretAManges这个店里面从进去以后,一排的冷柜还有一个热柜,这里面能提供三四块的食品,这是很好的趋势。

这是美国的SAEWAG在旧金山,这个店有点像城市里面的高端超市,这里面也是速食和鲜食并存,左边是即食档口,右边是能够买回家的食材。然后这是Tsador Joes,是德国人控股的一个企业,这个企业,他们说整个的管理都是体检式管理,这个店看着他有大量的服务类的食品。

这是全食,这个店是在西雅图一个比较大的店,这个店它是一个就餐区,有几十个桌子,这种就餐的规模,在国外就是大餐馆了,然后他们的熟食台,统一价格,然后按称重去售卖的。我们跟当地的人聊天,他们说亚马逊自从收购了全食以后,他们价格被清零了,再一个他们提供了更多的服务,包括线上送货物的服务。在顾客里面尤其是年轻顾客里面的口碑是大量提升。这是美国一个小店的业态,这个是亚马逊的无人店。这个店里面也都是大量的即食食品。

我们把美国Food说成service,美国把食品定义成服务了,包括现在跟他们协会发言里面讲到,在美国星巴克增加的食品类,就是我们说的鲜食类的产品,包括大家都在卖啤酒,然后香港大家会更多一点,这是香港的PretA,它里面的所有商品。因为香港大家知道,在香港吃东西可能是全世界最幸福的一个地方了,所有的口味都是最地道的。但是像这样的店是多元化的,它的便利店在香港也是有接近两千个店,包括7-11。

香港的玛莎的店,那个是叫洪福堂,是一个老字号,以前做凉茶和汤类的,它现在也研发了很多的快餐类的食品,在店里面加了吃的,味道还不错。

这是台湾,其实便利店很多了,大家都可以看到很多了,这是7-11的店,这是它的就餐区,可以同时供二三十人就餐饮那边是全联店,对周边小店的影响比较大。

咱们回到这个话题,看了全世界的这么多国家,便利店是个什么东西?我观察周边的朋友、小孩包括我自己的孩子,在想这个问题。便利店它就是解决吃的问题,通过吃这个事,把这吃的事情解决了以后,让我们的顾客的生活更加轻松,我觉得这是便利店我们做的一个核心的事。

第二是便利店应对顾客所谓更年轻的顾客,他们对想要的需求是希望能够垂手可得,他们需要更快,出门就能够买得到,下楼就能够买得到。

再一个便利店需要融入社区,这一点是全世界的趋势。阿尔迪的德国的很多小镇上,如果没有阿尔迪,这个小镇就没法生存下去了,怎么入社区是便利店生存的话题。自己认为在中国的便利店这三个是我们核心的要素。

咱们卖的是两种东西,一个是食材类,一个是食品类,但是实际上我们看得到的是,在今天的这种城市变化的环境下面,其实这个事变成一个事。原来的所谓青年人变成中年人了,像我我这样的当年是青年人,变成中年人了。然后小孩子90后,他们已经开始要不断的步入中年了。而他们不会做饭,他们也不爱做饭,他们希望更多的时间看看电影,去旅游,他们不希望去洗菜,不希望去切肉。我认为这个趋势是真正面对的一个大的趋势。

而从国外,从日本、英国、美国看完以后,这种业态的变化是我们看得到的是,对这一代的年轻人,我们在城市里面有一个什么样的业态能够应对他们,是我们今天真正要探讨的话题。我们看看在国外的情况,餐饮店、生鲜店其实是一个大的工作。

看看中国的情况,最难的就是全世界最难伺候的舌尖,一个记录间舌尖上的中国,包括看新港、台湾,这么小的一个市场,但是也要看到,大量的小吃店在马路上依然在分布,所以这是我们面对的第一个挑战。在美国一个餐包解决问题了,在日本一碗热汤就解决问题了。但是中国不行。

第二是中国可能是全世界没有一个国家像中国这样,面对这么复杂的城市的发展进度,比如北京这样的城市,从国贸往南再走十公里,完全就是另外一个世界。往东再走十公里又是一个世界。然后我们从北京来到昆明,这两个不同城市的发展,决定了各种各样城市的状态,商业成本都会不一样。

再一个我们饮食的特征,咱们今天吃早餐天谈都是米线,在北京油条、豆浆,饮食的特征还有很大变化。

第三个就是居民的居住的状态,到底是街区还是社区还是小区,都不一样。咱们再看看欧洲,他们叫街区的更多一些,小镇上叫做社区更多一些。在咱们中国就不一样了,在老城区里面可能有街区,然后在城市的叫做近郊地带是小区状态。小区是所谓的单位,也就是北京的大院比较多,会形成一个相互融洽的社区。而北京的小镇还不能称之为社区。这种对我们的店带来很大要考虑的地方。

第四个要做中国的X世代和Y世代,他们部分重叠了,什么是X世代?这个话题有一点争议,就是美国战后的婴儿潮的那一代,这一代人有很大一个特点,第一个人口数很多,第二个,他们出生以后很富足的一代,他们没有想过饿肚子的一代。类似现在90后这一代,80后也接近。

而Y世代加迁徙的一代,这一代是拿着电脑上着网长大的,我的儿子是00后,我们中国是X一代和Y一代已经部分重叠了。所以这个特征也是我们面临的一个巨大挑战。

下一个叫做被忽视的黄金60后,这个话题我是最近一连才开始关注的,我因为当时几个同事,发现他们当外公了或者当爷爷了,他们还在跟我们天天喝酒。这个人群在京东上,一年要买五六万块钱的东西,他自己也逛超市,但是他对网上的消费一点也不陌生。这一代很有钱,就是这说一代的人在他们上班的时候,他们基本上就是已经伴随共和国的改革开放,他们是80年开始上班的这一代,而他们这一代人是带动了中国的很多高端的消费的这一代人。而他们一旦在退休以后,他们也大量的闲暇时间还有大量富裕的资金,他们这一代人,我们练就了一个最大的机会。

最后一个是对互联网的影响,咱们中国做零售是没法忽视的因素。所有的成本结构都被他们重新定义了一遍。所以说是我们面对的一个挑战。

讲了这么多,好的地方,我们的核心战略就是这么一条,我们叫作多店型覆盖的区域密集渗透的战略,就是看到我们看到的,基本上是所有的在国外的大型的零售集团,他们其实都是占据一个核心的市场,然后在区域之内向上游渗透,这是我看到一个基本面。我们也是向这个方向去做我们的整个战略的建设。我们日本买一瓶可乐,跟你吃一个三明治的价格,基本上差不多。咱们中国买一瓶可乐,你要吃一个三明治得八九块钱。是因为他们高度的产业的渗透,达到他们这种高效,来为顾客提供更好的服务。

第二个叫做区域集约的供应链的后台,我们叫区域供应链一个体系的建设,得有强度。

第三个同城用户的整地运营。所以我们把店型成叫做绿标店、红标店,还有无人、自助门店的技术的辅助。这是红标店的升级店,跟我们看到的7-11、全家差别不太大,基本毛利率在30多一些,33左右。饭鲜食比例在39,有的高一点的店做到40几,这个店是我实际店的数字。

我们在做一个餐饮店的探索,这个店目前还不太成熟,目标是45的毛利,目前这个店面积要小一些,我是希望能到70左右,目前定义的是80平米,主要应对北京高房租的情况。中国人的胃应该什么组合,日本可以靠一个饭团加一个热的汤。然后怎么标准化。

重点是我们所谓的便利店,楼下生鲜,这是蔡书记去参观我们这个店,这个店是大家看到,增加了生鲜蔬菜,其实蔬菜我们做了有两年了,以前我们是一直想强调标准化,从工厂,从加工中心给它按标品送过来到门店,顾客接受度确实不太高。我们去年引入了线上业务,我们引入了天猫、美团的到家业务,这一块销售还凑合,但是我认为这个方式还是不对,因为顾客不这么考虑问题。我们其实在去年底今年初做了一个大胆的尝试,在店里面把生鲜水果全部打散。同时我们把到店的菜或者加工中心的菜,做一部分的包装放在风柜里面,等待下班的上班族来买。

最旁边的这个店三明治陈列很丰满,一天能卖十几二十个,这种鲜食产品及

这个店的标品的蔬菜,店里面每天都有小幸福,倡导生活的理念,包括早餐等等。我们这边的早餐其实面包类卖得非常好。面包在改造完了以后能卖一千块钱。这个量基本上能达到北京的7-11面包的销售量。

这个店里面我们的照片,我们做的一些制品,我们一直在做,我们对选品要求挺高的,只不过对于规模的要求,我们也没有做特别的强调。这一次在做早市,一个老人就觉得也这种诉求,每天菜先到店,先让第一波老人买,他们挑完一遍以后,差不多九点半以后再开始进行二次包装,价格其实挺便宜的。

这是我们的现场营销,这个店有一个好处,他的顾客群偏年轻,大概是四五十岁的年纪是一个重点的客群。我们从去年就开始了做线上的活动,包括建群。我们建了这个群很活跃,两天不看就有四五百条了。然后促销发布,然后客服投诉,他们开始怕顾客投诉不好看,我说顾客有一个地方都素你们是你们的幸运,咱们想办法解决就完了。然后包括做早市,线上的菜票,让老人们学着在手机上抢菜票,到早市的时候来买菜,这一个店其实很不错,很活跃的。

一个小时,我们能够卖两条三文鱼,现切,大概预定的有差不多一半,然后现售的有一半,有的人专门要鱼头,有的专门以要鱼刺什么都有。

再一个我们就尝试这个方式,还是尝试产地到门店的销售,就是预定加现售。我们大概连续做了一个月的桃的品,每一个月用的都不一样。预定完了以后,从早上采摘然后基本上是中午到店,顾客下午就来选,有一部分顾客在周末的时候,大概两点卖完就完事,这个目前我们觉得效果还是蛮好的。

我们进行服务的探索,像年轻人吃东西,他们喜欢买点串回去吃,我们给他从工厂里面配过来,店里面做一个展示,包括在料里肉也在尝试,卖得不太好,这个大家尝试一下,我们还在慢慢摸索。

这个数据给大家看一下,全是真实数据。我们叫A型店,其实是老店改造,那个店以前其实挺好的一个店,因为他在新听地批发市场旁边,里面有很多打工人在这里租住的子,以天能卖一万多块钱。但是被拆掉以后,这个店剩八九千,我们把这个店改了。这个店条件艰苦一点,面积不太够,净营业面积是110平方,基本上也能够初步满足我们的需求。它直接辐射的顾客群是1500户的居民,马路比较换,过马路还挺难的,马路对面有一个大学,虽然再夜间销售不错,但是白天主要是后面的居民。改造完了以后,销售从八九千到两万,最高的时候两万三四,客流从559到1000出头,刻单价从16变到20。生占比以前没有,现在占到36。这个店属于献计再大一点,生鲜占比还可以更高。我们叫做吃,就是以生鲜加上饭鲜食,这里面重点其实是水果类,占到生鲜差不多一半的销售。改造完了以后,我们都在看这个在坪效,不能说,我们7万块钱这个店,目前这个定暂时没做到家业务,因为这个店太忙了,顾不过来。目前微信群里面的订单转化率大概是4-8%。

这是B型店,这个店销售8000多块钱,周末大概1万多一点,平时在六七千。这个店是个封闭小区,总共就500多户人,北京属于中高端,中端往上的小区。这个小区因为它周边的配套服务不太够,但是大超市是有的,过了马路就是欧尚,往南还有一个店,这个店不是竞争,而是这边配套,这个店我们做了结果很有意思,但是这个店80平方,我们还在尝试把收银台给去掉了,改成人工加自助收银的方式,夜间就把它做成无人店,顾客九点半还在买东西,但是我们的员工下班有点困难了,晚上又没人来,所以我们晚上就把它改成了一个无人店。这边的销售能做到八千到,生鲜做到21%,生鲜占到32%。会员覆盖率90%,会员的到店频次1.3次,然后这个店的线上活跃度非常高,有的时候下单,有的时候投诉什么都有。周末做一个菜市场,是拉连蔬菜、水果过来卖,或者做三文鱼小集市,能卖三四千块钱。

红标绿标改了以后的变化,上面这个图是原来红标店的分布,下面是另外一个红标店的分布,所以用了技术对人脸识别。这里有几个变化,第一个是客户明显的增加了,这是第一个。第二个是中年以上顾客,看到分布占比,绿色的部分指的是31-45的顾客,最边上29的部分指的是16到30岁的顾客,这林个其实是我们传统便利店的核心顾客群。变化完了情况,30-45的人群是42%,绿标店里面占到了32,但是增加了46-60。60岁以上的老年顾客,有个统计的结果,大概是8%。我们另外几个店都不到8%,大概4%左右。我们认为他们还是到菜市场买菜。

这是我们整个销售的对比,给大家简单分享一下。这个店即食类商品总体的销售是上升的,它降低主要是关东煮,部分的包子类少了一点。但是总体这个品类的销售还是上升的。日配比例上升的还是挺大的,家庭的中年妇女涨了一倍多,而且熟食上升很高。面包的速度升了一倍,这个面包能够做到一千块钱。

这个蔬菜大概一千块钱,一千斤菜,这是很小的量。但是每天得十几筐菜,我们改变了对中年女性的体验,她们对我们的店有所期待了。然后肉蛋占了10%几。水果是一个很出色,大概夏天能买六七千块钱的水果,这个季节也是卖到四千多的水果。

线上流量的应对,这个店因为线上我们更多是属于到店业务而不到家业务,我们在别的店是线上占比其实挺高的。

刚才讲到了严厉店本来已经够复杂了,要关东煮,要蒸包子。但是现在加了生鲜、水果、蔬菜,更复杂了,怎么办?其实这也是我们一直做的事,想办法把复杂问题简化。大家知道我们在技术上的投入其实挺大的,包括我们新的投资者,他们在技术上有比较强的实力的合作伙伴。我们做了很多东西。一个叫Xbrain,尽量把前场高度数字化,库存情况、货架状态能有一个比较快的监控。然后后台和前台进行监控和运营。比如包子3点钟已经售謦了,这个可能是明天要注意的,有的店老是订三文鱼,其实卖的不多,每天都损耗。晚上不上班,清的就清掉了。像这种我们都是通过后台监控,随时监察。

再一个我们把订货业务做简化,目前不是太好,但是常温类做的是比较好的。我们还在到处学习。生鲜的定货怎么做,我们希望软件来辅助帮助这件事。后台其做诊断,到底一个月下来,到底这个店的销售品类的智能表现怎么样。

再一个对他的客流动线的变化。这是大概整个运营的场景。我们门店会配一个移动端,随时能收到,看一下这个东西该打折了,或者这个东西没上架。它如果想确认库存,当时拿下,回回来比如像促销,当时就能生效。这是做的比较多的运营。这样的话我们的前台或者一个小店,现在是2+N,就是早一班晚以半,然后请了小时工帮他上菜、打扫卫生。这个店订货只要20分钟就能完成,简化了运营。

回到最后,我们叫吃的乐章,其实可以是一个吃变化。我们就想我们想去能不能做这么一个以客户为中心,然后应对顾客的生活,想办法尽全力的满足。至于说标准化也好,什么也好,我认为是以后的事。实际在中国的我们叫后发优势,他们有的人说了,咱们中国叫做食品方面、科技很落后,其实我认为不是的,这种科技的引进,只要需求在的时候,很快就能够弥补回来。广东的食品工厂,其实我们引进了很多高端设备,是顾客没有需求,我们未来这个东西是中国的后发优势。这些优势我们都能够去逐渐的解决我们的复杂问题,我们未来都能够逐渐的标准化。包括看到超市发我也经常学习他的门店,他们也增加很多服务内容,方便的内容,便利的内容。我认为这是未来的一大框架。这是全球化的趋势。未来顾客买东西,并不是说像过去采购东西了,他是所用即所得,他是这么一种变化的状态。所以核心就是最后一个,让我们的顾客生活的会轻松。大概这就是今天分享的内容。谢谢大家。

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