达美乐赴港IPO 披萨是门好生意吗?

   2022-04-13 消费界引壬10680

导读:

继2004年成功在美上市后,达美乐比萨在中国的独家特许经营商——达势股份有限公司(以下简称“达势股份”),日前向港交所递交了招股书。

达美乐在全球90多个市场拥有超过1.88万家门店。按2020年全球零售销售额计算,达美乐比萨是全球最大的比萨公司。但作为全球外卖披萨的大品牌,达美乐在中国市场的知名度和影响力并不高。

随着本土品牌从区域走向全国,越来越多品牌涌现,国内披萨市场群雄并起,赛道逐渐变得拥挤。面对激烈的竞争,达美乐的优势是什么?能否达成中国第一比萨公司的目标?

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1960年,一个名叫汤姆·莫纳根的年轻人从密歇根大学毕业后,选择做餐饮。由于制作披萨的门槛相对较低,他买来材料开始做披萨,用小推车推出去卖,虽然味道一般,但因为价格便宜,30个披萨很快卖光。

尝到甜头后,他更加投入,生意自然越来越好。之后,他买下了一家名为“DomiNick’s”的披萨店,也就是达美乐的前身。早前他的设想是每开一家店,就在Logo上加一“点”,但图标根本不够用,随着达美乐的快速扩张这个想法也没有付诸实践。

汤姆·莫纳根认为披萨外卖需求不小,特别是超级碗等重大赛事直播时,许多人都不愿意离开电视机去餐厅,而且美国人追求方便快捷,30分钟是人们对外卖心理承受的极限。基于这些分析,达美乐率先提出“30分钟保证送到比萨,否则可拒绝付款”。口号一出,人们争相下单,达美乐大受欢迎。

为了快速送达和降低成本,达美乐的比萨配料多数是冷冻、罐装或预制食品,糟糕的口感引起了顾客的恶评,也反映在股价上。2008年11月20日,达美乐的股价跌至2.83美元的纪录新低。顾客们在社交媒体上评论道,达美乐披萨是他们吃过的最难吃的披萨,完全没有味道,甚至酱汁尝起来也像番茄酱。

饱受差评的达美乐决心根据顾客的差评来重新设计披萨配方。首席执行官Patrick Doyle引领公司转型,推动制作客户真正喜欢的披萨。厨师们调配了十多种面饼,十五种酱料和几十种奶酪,并尝试了各种组合,最终呈现了一个崭新的食谱。此后,公司进一步向数字化转型,成为外卖业务的重要支撑。

2021年12月31日,达美乐股价达到历史最高的565.952美元/股,距金融危机前后的上涨了258倍,回报率可谓相当之高。

中国市场方面,达美乐于1997年进入中国,在北京开设第一家门店,但门店数量扩张速度缓慢。直到2010年12月,达美乐在国内进军的步伐才开始加快。自2017年起,达美乐在中国的门店数量激增,截至2021年12月31日共有门店468家,三年复合年增长率为35.53%。但对比必胜客拥有2000多家门店,达美乐的门店数并不占优。

高速扩张门店的达势股份并未盈利。招股书披露,公司2019年至2021年亏损分别为1.82亿元、2.74亿元及4.71亿元,三年合计亏损9.27亿元。

对此,达势股份解释称,主要由于过往进行大量初始投资以推动门店网络的快速增长并提高品牌知名度,此举对于在餐饮行业建立竞争优势及利用中国比萨市场的巨大空白为我们实现盈利必不可少。

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在招股书中,达美乐将竞争优势主要归结:全球领先的品牌、创新性及本地化的菜单、外送服务、技术优势、门店模式的可复制性等。而从达美乐发展的历程不难看出,它最受人关注的竞争优势就是外送服务

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达美乐注重外卖的原因有两点。首先,比萨在热的时候才能保持最佳口感。较短的配送时间可以保证用户的就餐体验。其次,达美乐认为更好的服务体验才能在行业里站得更稳,快是最直接的体验。

因此,达美乐每家分店在选址上都会精心设计,详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况,甚至是红绿灯时长。最终,总部综合各种信息,划定分店的负责区域。达美乐使门店配送区域覆盖高密度的住宅和商业区,并优化门店配送半径。

根据弗若斯特沙利文报告,2021年,达美乐超过73%的收入来自外送订单,远高于约49%的行业平均值。超过91%外送订单的送达承诺,平均订单完成时间为23分钟。

但由于承诺三十分钟必达,达美乐的配送服务范围受限,目前,约57%的门店位于北京和上海。而且达美乐也不可能把外卖业务交给第三方平台,数据显示,达势股份2021年年底正式员工总数为2991人,但兼职人员达到9271人,其中,骑手总数为5375人,占所有雇员总数的43.83%。公司需要为这部分骑手付出更高成本,人力成本居高不下。

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值得注意的是,比萨品类能够在疫情期间逆势上扬,外卖化是一大重要因素。根据弗若斯特沙利文数据,在中国比萨市场,外卖占比已经超过了堂食。2016年-2019年,中国比萨市场的外卖销量增长迅速,尤其在2020年疫情爆发之后,外卖销量占比已经超过了堂食,达到了157亿元的规模。

外卖赛道上,至尊披萨、必胜客等品牌相继发力。随着非堂食业务的增长,必胜客缩小了新开门店的平均面积和资本投入,并从2019年开始试点“卫星店”模式,试图扩大外送范围半径。根据公司财报,必胜客2021财年的外卖收入占到了整体销售额的36%。

疫情之前一直以堂食及店内服务为核心的玛尚诺,外卖只占日常营业额的两三成左右。疫情后,比萨玛尚诺启动了在店面形态上的策略调整,新增外卖店。

被疫情倒逼着转型的还有曾经以 “手工比萨专家” 为宣传口号的至尊比萨,也在2019对外发布 “外卖比萨选至尊”的口号。创始人陈天龙认为外卖受疫情影响相对轻于食堂,其对营业额滑坡的支撑起重要作用。

疫情冲击下,营业额的暴跌导致餐饮企业的现金流受到很大的压力,外卖确实成为诸多企业的重要自救路线,不少企业谋求转型,入驻各大外卖平台,希望借此降低疫情影响。

譬如面类外卖过去一直受口感的限制,牛家人研发出了可以2小时不坨的面条,成为它的核心竞争力,在外卖市场上大受欢迎。还有不少品牌推出针对外卖的全新项目,与熊猫星厨等专门服务于外卖及餐饮商家的餐饮服务运营商达成合作,加速布局外卖市场。

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过往国内披萨行业已经过三个阶段:1.0外来品牌主导阶段:以必胜客为代表的休闲家庭聚餐的西餐厅,构成了当时比萨赛道的主流模式。2.0本土品牌崛起阶段:尊宝披萨、比格比萨、乐凯撒等本土品牌以单品类、自助等特色切入细分领域。3.0本土品牌从区域走向全国,越来越多品牌涌现,国内比萨企业注册数量持续上升。未来,除了各品牌发力的外卖配送,还有哪些趋势呢?

1、本土化

满足中国消费者的地域差异和不断变化的口味是披萨品牌的共同追求。达美乐为满足中国消费者,根据中国市场进行本土化改良,提供比萨饼底、意面、焗饭、配菜、甜点、饮料、汤类等多品类。自2018年起推出超100种新菜式,例如为中国口味设计的照烧风味牛肉土豆比萨、金沙咸蛋黄嫩鸡比萨和小龙虾酥香嫩鸡比萨。

其他披萨品牌也在向本土化趋势发展。例如必胜客推出麻辣小龙虾披萨等国内年轻人喜欢的口味。玛尚诺也在2022年推出了5款国潮风新品,包括脆皮北京烤鸭比萨、有鱼的鱼香肉丝比萨、有鱼的鱼香肉丝意面、意式麻辣牛肉饺。

尽管各个品牌都在向本土化方向发展,也从形状大小、饼皮、口味馅料上做细分,但是大多数披萨品牌的产品差别不大。而且披萨可复制性太强,几乎没什么护城河和壁垒,往往出现爆款产品,其他品牌马上就会跟上。比如榴莲披萨火了之后,很快在各个品牌的门店都能点到榴莲披萨。

2、科技化

作为一家餐饮公司,达美乐却喜欢对外宣称自己是一个IT公司 。当主流方式还是打电话订外卖时,达美乐推出的网络订餐服务,覆盖电脑端和移动端。对新技术的关注,如自动驾驶汽车、零点击订购和无人机配送服务,让达美乐能够在配送流程上进行创新。

再比如慕玛打磨数字化中台系统,将前端订单数据和后端供应链对接全部打通。乐凯撒对企业IT化构架进行部署,将IT化支撑一体化,使得数据可以实时监控,实现了数字化运营……

披萨行业缺少壁垒,容易被模仿,而在互联网、数字化和科技化方面取得突破的品牌,能够大幅度的提高它管理门店的效率,形成自己的核心竞争力,这是行业中比较明确的一个发展方向。

3、争夺下沉市场

在一二线城市,披萨市场已经趋于饱和,竞争压力大,不少品牌发力选择下沉市场。例如尊宝比萨其联合创始人罗高峡曾表示,将通过开放加盟、加密布点,快速布局三四五线城市。

必胜客方面同样重视中国市场,并在下沉市场加速开店。品牌方曾表示,随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显著提高,必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市,特别是以县级市为代表的四线市场,以提高在中国市场的覆盖率和渗透率。

4、新零售

疫情加速了披萨的零售化,一些品牌把目光转向新零售渠道,部分超市中已经出现了冷冻披萨产品。例如慕玛披萨从2020年开始披萨半成品和新零售的探索和实践。至尊比萨在使用美团餐饮系统后,拥有了属于自己的新零售渠道。

根据相关冻品报告,美国销售额最多的五种预制菜品为餐前小食、海鲜、披萨、家禽和肉类。尽管国人的饮食习惯不同,不太可能大量购买,但仍然值得关注。

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达美乐在早期巩固了低价、快速配送方面的声誉,上市后能针对负面评价改进食谱,并使用技术在便利性和可靠性上加倍投入,无疑形成了自身的竞争优势。

但披萨这个业务几乎没有门槛,各品牌的产品同质化程度高,消费者的忠诚度也并不高。国内披萨行业已进入群雄并起的阶段,而达美乐进入中国20余年,扩张却较为缓慢,要想中国第一披萨公司仍有很长一段路要走。

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